企业如何修炼内功?外激励和内激励如何取舍?


    每每谈到修炼内功,就不得不聊到管理。最近在走访一些客户厂,发现了一个有趣的现象,一些上了规模的厂正在研究修炼内功,他们选择了一些其他公司和工厂的现成模式生搬硬套,又或者是找一些所谓的行业专家、营销精英花大价钱上着全体员工打鸡血的洗脑课,更有甚者开始学习其他行业的成功案例开始往自己公司上生搬硬套。这些修炼内功的方式大部分并没有提升管理水平,也让员工变的越来越抗拒,工作进行了越来越难,往往最后都又走回了老路。

    这个时候又有一些个老板会跳出来讲,“我们也是这样”,然后开始自己对管理提升无用论的长篇阔论,最后把做不起来管理提升讲成了管理无法提升。其实大多数人都陷入了误区:对“外激励”的过分依赖和对所谓已成模式的过分信任。

    首先,我们来聊一下外激励。

    聊到外激励就得先说说激励是个什么鬼。所谓激励,就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境,以一定的行为规范和惩罚性措施,借助信息沟通,来激发、引导、保持和归化组织成员的行为,以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。

    外激励则是再进行细化的专业术语,老外称之External excitation,通常是指由外酬引发的、与工作任务本身无直接关系的激励。加班费、奖金及其它额外补贴这些统统都算外酬的范围,其相关的所谓管理政策也就属于标准的外激励政策。

    我们有很多办法来进行外激励政策的制定和落实,外激励政策的制定和落实也是管理办法中最为简单的部分。做活动的时候,我们只需要设定对应的奖金、提成补贴就可以实现外激励的实现。

    像分红、提成、补贴等等,这些都是外激励的有效实现方式。

    但是外激励就像是西地那非(Sildenafil,人称伟哥),药物生效时整个人虎虎生威、金枪不倒,等药劲儿一过,就又回到了初始状态,员工在公司面对外激励政策时也是一样,他对完成任务的态度只能是例行公事,因为外酬劳的存在,一时间激情四射动力满满,一旦外酬消失,积极性也就荡然无存。所以说,由外酬引发的外激励是难以持久的,这也是为什么公司在修炼内功的后大部分并没有提升管理水平,往往最后都又走回了老路的原因。

    外激励要做,但不能依赖,修炼内功,这个时候我们就得讲解决方案了,与外激励对应的另一种方向:内激励。

    外激励是由外酬引发的,那内激励自然也是由内酬引发的。内酬也就是内在报酬,专业上讲是员工由工作本身而获得的精神满足感,是精神形态的报酬 。通常包括:参与决策权;自由分配工作时间与消费方式;较多的职权;较有兴趣的工作;活动范围的多元化。内酬的实现,奠定了内激励的实现。

    内激励的好处是极其强大的,就好像一个人打游戏,当他打败了一个非常难缠的BOSS时。他的欢欣鼓舞之情并不源于BOSS所给的固定奖励,而是攻克难关、突破自我的欢乐和自豪骄傲。内激励,会产生一种持久性的作用,而我们企业需要的不只是外激励那种打了鸡血一般的管理政策,还需要内激励这种持久性作用的管理政策相辅相成才能让管理效果长期维持高水平甚至于突破,让公司长期上升。

    如果工作能让人们发挥其所长,喜欢这种工作,那么工作本身就是激励,它能较持久的维持人的动机水平。这与外激励有本质区别。外激励任何时候都是必不可少的,但是管理只有在内激励上去努力,才能从根本上调动员工的积极性,而单靠外激励是不全面的。所以只有将物质激励与精神激励,以及根据人的自然需要与社会需要结合起来,才能取得最大的激励效果。

    了解到了内激励的好处,相信大家也就开始纠结于内激励如何实现。我们今天也来和大家聊聊如何去实现。

    首先,公平公正的数据管理是必不可少的内激励基点。内激励必要建立在公平之上,才能让绝大部分员工有获得内酬的根基,如果他觉得自己受了委屈,那内激励就无从谈起。标准化的准确的数据管理,精准的数据报表是保证公平的大大前提,没有这些数据一切皆为空谈,而实现这个目标的手段却很简单,只要规范、认真的使用全智通ERP软件,所有的数据都会进行分析,以报表的形式呈现。

    其次,适当的放权,让员工有能多的权重。如果按照三层职级划分的情况下来讲的话,在保证我们最高层级自身绝对权力的基础之上,尽可能多的对中层员工进行放权,再由中层管理对底层员工进行放权,让每个人都有可以参与的话语权,之后通过规章制度对话语权进行必要的规范。

    有的老板觉得自己很累,员工没有主人翁意识,通常是这点没有做到。你给了他足够的外激励政策,也就是提成分红,但他没有得到适当的权力,他自然没有主人翁的意识。换位思考一下,一点权力没有,就是听话干活拿工资拿提成,那他心里他就是给你打工的,毕竟话语权都没有,你的死活与他何干呢?自己没有话语权,觉得自己有更好的想法能做的更好,然后出来单干,有些老板从企业中独立出来另起炉灶不也是这么个心态么?

    有了话语权并且参与其中,他自然就有了主人翁意识,他对企业好的想法得以在公司平台实现,对公司而言越来越好,对员工而言也是精神层面的极大满足,再辅以物质上的外激励,人才养的好、留得住、贡献大。

    最后,团队的不断融合、激励。团队建设往往不能局限于工作,而要更靠近生活。很少有人会狂热于自己的职业和工作,更多的人是为了生存的无奈,他们努力工作的目的就是简单的养家糊口,丰富自己的物质生活。但我们如果和员工一样的想法,跟着他们的思路走,就会陷入外激励的依赖。

    成功就是比别人多做一点点,在这个事情上也是一样。员工表面上简单的需求是物质的满足,但我们不但给予了物质,还附带了精神上的满足,这对员工来说就有了幸福感和凝聚力,也就获得了内酬,内激励就形成了,为什么大公司酷爱做团建,就是这一点。

    看上去团建的形式就是聚餐啊、旅游啊、做活动啊,实际上这些活动往往都是员工平时难以接触的内容,他们平时都以工作互相照面,团建的形式可以让他们互相深入了解,展露自己更生活的一面,整个团队的团结程度也就更强,凝聚力更大。

    总结一下,在外激励持续不断地情况下,想方设法的增强内激励,企业这个内功才算是修炼起来了,也能越走越好。


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